CRÓNICA DE UNA QUIEBRA

CRÓNICA DE UNA QUIEBRA ANUNCIADA

A continuación, haré un relato lo más breve y concreto posible sobre una de mis quiebras, para lo cual organicé de manera metodológica la presentación, con el fin de lograr una mayor claridad en el desarrollo y desenlace de los hechos.

ANTECEDENTES

Soy hijo de una maestra de escuela del Distrito que dedicó 40 años de su vida en esa loable labor, de quien me siento orgulloso ya que con su amor, ejemplo, nobleza y compromiso despertó en mí y en mis dos hermanos esa gran sensibilidad social, la cual se aumentaba cuando nos enseñaba que existía gente menos privilegiada y que nuestro deber estaba en brindar apoyo incondicional a esa población pobre y vulnerable bastante golpeada por la violencia intrafamiliar y por el desconocimiento de valores simples como: amor, respeto, justicia, libertad, lealtad y honestidad, pero que cuando no se viven, se ven reflejados en seres antisociales que son marginados y condenados por la “sociedad” cuando en realidad es imposible dar lo que no se tiene.

Mi amado padre con su escaso quinto de bachillerato fue un trabajador incansable (Q.E.P.D.) logró con su tenacidad, honestidad y dedicación ganarse la confianza de todos los que lo rodeaban. Fue el pagador de varios Ministerios y de la Aeronáutica Civil durante casi 40 años, donde logró sostenerse vertical, proyectando transparencia en todas sus acciones gracias a su gran optimismo ante todas las circunstancias difíciles de la vida y principalmente por ser una persona honesta que siempre honró su palabra, lo cual le abrió la posibilidad de acceder a todo el crédito que quiso, factor que de alguna manera marcó mi gran propensión al endeudamiento sin tener la necesidad real.

Recuerdo que los principales consejos que mis padres me dieron fueron: “sea honesto y estudie bastante para que después se ubique en una buena empresa desempeñándose en un cargo importante”. Consejos que fueron corroborados durante toda mi experiencia educativa donde me formaron para ser un excelente empleado y no un excelente empresario. Gracias al esfuerzo y sacrificio de mis padres lograron sacar profesionales a sus tres hijos. Mi trayectoria profesional ha sido bastante privilegiada con respecto al resto de la población pues tengo dos títulos: uno como Economista y el otro como Magister en Administración de la Universidad Externado de Colombia y de la Javeriana respectivamente.

HECHOS

A los 18 años inicié mi camino por la vida laboral como dependiente del supermercado 2x3, hasta convertirme, nueve años después, en asesor de la Secretaría Distrital de Salud en la implantación e implementación de la Ley 100 de 1993 que reorganizó todo el Sistema de Seguridad Social en Salud de Colombia.

De repente un día debido a los recortes y reestructuraciones decidieron prescindir de mis servicios quedándome, como se dice en el argot popular, con una mano adelante y otra atrás. Lo más triste de todo fue que a pesar de haber recibido buena remuneración durante varios años nunca ahorré un solo centavo y en cambio si contraje una serie de obligaciones amén del matrimonio, donde mis egresos eran bastante exagerados frente a lo que realmente era necesario, todo por sostener eso que llamamos “estatus”.

Gracias al Altísismo mi exesposa fue un gran apoyo de mis incursiones laborales fallidas, hasta que en enero de 2000 decidí emprender mi primer “Gran Negocio”, el cual de acuerdo con las condiciones y el perfil de los actores estaba garantizado su ÉXITO.

DESARROLLO DEL “GRAN NEGOCIO”

El negocio consistía en montar 5 salones con 20 Máquinas Tragamonedas cada uno, ubicados estratégicamente en los principales sitios de juego del centro de Bogotá. Contábamos con el respaldo de Interec e Intersare, multinacional de amplia trayectoria mundial en este tipo de juegos y experiencia reconocida por tener una importante participación del mercado no sólo en Bogotá sino en las principales ciudades de Colombia. Intersare se iba a encargar de dotarnos los salones con toda la logística requerida para iniciar inmediatamente e Interec nos suministraría las máquinas de mayor juego y más novedosas para cautivar los jugadores nuevos y los de la competencia. En términos económicos la iniciación de dicho proyecto sin el respaldo de la multinacional y sin el apoyo del dueño de los locales nos habría costado, comprándolo todo nosotros mismos (mi socio y yo), cerca de dos mil millones de pesos.

Aunado a lo anterior las condiciones claves de éxito del negocio eran:

• Ubicación estratégica de cada uno de los locales en los principales puntos de juego del centro de Bogotá entre las calles 19 y 13 (Avenida Jiménez) y entre las carreras 7ª. y 9ª.

• Montaje de los cinco salones con 20 máquinas, de última tecnología, cada uno, con sus adecuaciones correspondientes programadas para terminarse máximo en dos meses.

• La media neta de juego de cada máquina diaria, según estimación hecha por los expertos en el tema,  era iniciando mínimo con $20.000.

• Se acordó que el dueño de los locales iría en una participación del 20% de las utilidades antes de impuestos, es decir que era un costo variable atado a los resultados de la gestión.

• El Gestor del Proyecto era un empresario reconocido y respetado en el medio del sector de juegos.

• El gerente del proyecto era “Yo”, que sin conocer absolutamente nada de este negocio, contaba con el aval del Gestor por mis virtudes profesionales y personales. Mi participación era del 10% sobre las utilidades después de impuestos, con base en un aporte realizado equivalente a tres millones de pesos y un básico mensual de un millón de pesos.

Con base en dichas condiciones realicé las proyecciones económicas y el flujo de caja del proyecto, el cual resultaba bastante atractivo ya que el retorno de la inversión se generaba a los 6 meses de iniciar el proyecto y a dos años eran bastante robustos los saldos positivos en caja. Debido a que el gestor y yo no contábamos con el suficiente capital de trabajo que nos permitiera realizar las adecuaciones pertinentes de cada uno de los salones y operar durante los primeros dos meses sin depender de los ingresos del proyecto, decidimos invitar a nuevos socios para que participaran con aportes en tan próspero proyecto.

El patrimonio fijado fue de treinta millones de pesos de los cuales conseguimos el 51% con terceros y el 49% lo colocamos entre el Gestor y Yo. La pregunta del millón sería ¿de dónde saqué dinero para poner en el proyecto, si como ya mencioné anteriormente no tenía un peso ahorrado?; muy simple, hice una letra de cambio con el Gestor del Proyecto, donde me comprometía a pagar en un año la suma pactada equivalente a quince millones de pesos.

OPERACIÓN DEL PROYECTO

En agosto de 2000 se iniciaron las adecuaciones y el primero de septiembre se inició la puesta en marcha del proyecto abriendo dos locales. Dado que la mayoría de los arreglos contractuales fueron honrando la palabra, me dispuse a plasmarlos en documentos para tranquilidad de los socios. Fue desde aquí que todo el proyecto empezó a sufrir una serie cambios inesperados y abruptos que finalmente comprometerían el éxito del mismo. A continuación, enuncio para su reflexión, estimado lector, cada uno de los cambios que se dieron:   

El dueño de los locales cambió de parecer frente a su participación variable en el negocio y decidió cargarle al proyecto un costo fijo de tres millones de pesos de arrendamiento por local. Después de una fuerte deliberación que sostuvo el Gestor con el dueño de los locales al respecto, se logró finalmente pactar cada arriendo en dos millones quinientos, condicionado el pacto a que era sobre los cinco locales y no por menos, lo cual traducido a cifras esta decisión representaba un costo fijo mensual por los cinco locales de $7.500.000, cuando los locales hasta el momento se estaban adecuando para funcionar y llevábamos quince días de operación en los primeros dos locales.

Interec (dueño de las máquinas) e Intersare (dueño de toda logística para funcionar adecuadamente los salones) entraron en contradicciones y decidieron separarse, dejando todo el proyecto en cabeza de éste último, lo cual afectó negativamente la provisión de las máquinas de acuerdo con el plan trazado inicialmente.

Después de haber estado pagando dos meses del arriendo de uno de los locales, Intersare manifestó no estar de acuerdo con la apertura de dicho salón por no cumplir con los parámetros de seguridad exigidos por la compañía, lo cual condujo a cancelar el contrato de arrendamiento adquirido con sus respectivas costas por incumplimiento del mismo. Este hecho costó tres millones de pesos con cargo al proyecto.

Otro local no se abrió por que no cumplía con las condiciones técnicas para montar 20 máquinas, dado que el sistema eléctrico era monofásico lo cual generaría una sobrecarga que fundiría el disco duro de las mismas. Por lo tanto, la apertura de este local quedó supeditada a que el dueño realizara las adecuaciones eléctricas pertinentes, que finalmente nunca se realizaron… Gracias a Dios.

A pesar de tener pactado un costo de dos millones quinientos pesos por cada uno de los locales, el dueño no quiso sobre uno de ellos bajar el canon inicial de tres millones de pesos, lo que finalmente nos condujo a descartarlo, quedándonos sólo con dos locales de los cinco previstos inicialmente y sobre los cuales se soportaron todas las proyecciones económicas.

Amén de lo anterior la esposa del dueño de los locales se le ocurrió la brillante idea de montar el negocio de las máquinas de conos de $500, colocándolas en toda la entrada del negocio obstaculizándola y por ende afectando la visibilidad del mismo.

Sumado a lo anterior del total de los aportes comprometidos de los socios sólo uno antes de iniciar se retiró, disminuyéndolos en un millón y medio de pesos agravando aún mas la situación de sostenibilidad del proyecto.

DESENLACE FATAL

A pesar de todos los acontecimientos adversos expuestos anteriormente, el gestor mantenía una visión positiva del negocio la cual supo compartirla conmigo y por lo tanto decidimos valientemente continuar funcionando con los dos locales iniciales con todas implicaciones negativas que esto traería a los socios, cuando las proyecciones y el retorno de la inversión se lograrían ya no en seis meses sino en dos años. Obviamente todos lo cambios mencionados anteriormente fueron oportunamente expuestos y avalados por los socios quienes las aceptaron con ciertas prevenciones.

Después del segundo mes de operación el capital de trabajo ya estaba bastante disminuido y la media neta de las máquinas no subía en promedio diario de $3.000, cuando lo que realmente estimaron los expertos era que no iba a bajar de $20.000 por máquina día, dato que fue base fundamental en el momento de realizar las proyecciones económicas que sirvieron finalmente para atraer a los inversionistas.

Aunado a lo anterior empecé a manejar este negocio como hasta el momento había venido manejando mis finanzas personales, lo cual ahondó más la crisis, ya que al recibir dinero diariamente en lugar de consignarlo inmediatamente, prefería iniciar los pagos a los proveedores y de nómina los cuales muy juicioso registraba; los demás gastos que tenían que ver con el negocio, pero por no representar grandes sumas los dejaba a mi memoria, que después de dos días era imposible reconstruir. Pensando en que mi compromiso era muy grande decidí no pagarme mi básico hasta tanto no estuviera generando utilidades el negocio, que bajo esas nuevas condiciones se necesitaría de un milagro para que despegara.

Lo que no consideré fue que yo era un hombre casado con responsabilidades y obligaciones económicas que ante la presión de mis obligaciones financieras corrí a cubrir parte de lo adeudado, rompiendo la promesa de no pagarme mi básico. Finalmente y después de 8 meses funcionando de esta manera desorganizada, las consecuencias nefastas nos se dieron a esperar, que a pesar de estar llevando una contabilidad, arrojó en el Balance General un disponible en caja de dos millones de pesos, los cuales obviamente no existían, pero tenía que responder por ese monto ante mi falta de disciplina financiera, ya que efectivamente los tomé para asuntos tanto personales como del proyecto, pero al no registrarlos aduciendo que eran muy pequeños, me condujo a tener ese hueco.

Finalmente la pérdida total del proyecto a julio de 2001 ascendió a la suma de sesenta millones de pesos. 

Por lo anterior pasé de no tener nada en ahorros a contraer obligaciones, de acuerdo con mi participación en el proyecto, a una suma que ascendió a los veinte millones de pesos.

MORALEJA

1. Nunca se debe meter en un negocio del cual se es totalmente neófito, sin tener una previa preparación y estudio del tema, ya que la experiencia no se improvisa.

2. Antes de emprender cualquier negocio las preguntas que se deben formular son ¿tiene sentido para mi vida en lo que me voy a convertir?, ¿es este el lugar que me corresponde en la vida?, ¿cuál es el precio que debo pagar y por lo tanto cuál es el costo beneficio de mi decisión?

3. Debe construirse siempre un plan de negocios lo más real posible, con la ayuda de expertos si es necesario, sin tapujos, sin sobreestimaciones ni suposiciones difíciles de cumplir, lo más aterrizado posible a la realidad, con todos los elementos que permitan evaluar la verdadera viabilidad y rentabilidad del negocio. Una vez se tenga armado dicho plan, haga todo lo posible por empezar solo y cuando sea completamente necesario invite a socios activos a participar del proyecto.

4. Cuando un negocio se presente con las expectativas de tener excelentes rendimientos en tan corto plazo, es preferible ser cauto en el momento de tomar la decisión y por lo menos consultarlo con algún experto o mentor que tenga experiencia en el negocio para que de acuerdo con sus indicaciones se pueda tomar una decisión más segura.

5. Es importante saber desde donde nos estamos moviendo si desde la necesidad o del deseo, porque cuando se vive con lo necesario se puede ahorrar.

6. Es fundamental tener consciencia financiera en el manejo de las finanzas personales para reconocer la real situación económica y de acuerdo con ella actuar para mejorarla.

7. Es clave determinar cuándo retirarse de un proyecto, ya que hubiera sido preferible responder ante los socios por dieciséis millones de pesos que por sesenta millones de pesos.

8. Siempre debe pagarse usted primero antes que a todos sus acreedores sin desconocer sus obligaciones.

9. No todo es como parece. No todos los expertos te dicen la verdad de un negocio cuando ellos hacen parte del mismo. Por lo tanto, hay que aprender a desconfiar de lo que dicen y validar lo que se plantea como cierto solicitando una segunda o tercera opinión de ser necesario.

10. Se debe aprender a manejar las emociones en el momento de emprender un negocio y ser más racional buscando siempre tener cubierto los siguientes frentes: la mayor información posible (sobre el negocio a emprender), números (¿cuáles son sus ingresos gastos y costos reales para determinar la rentabilidad del mismo?) y sentido (¿qué sentido tiene para mi vida realizar el proyecto que se va a iniciar?).

11. Se debe aprender a cuidar los centavos que los millones se cuidan solos.

12. Se debe aprender primero a manejar la principal empresa "YO MISMO" antes de emprender cualquier negocio.

…y ahora mi estimado lector a poner en acción lo aprendido… Gracias!!!

Autor: Gabriel Talero Fandiño Cofundador Consciencia Financiera – Coach con Pnl y Team Coach de la ICC